Vous avez croisé l’expression en lisant sur le deep work, et elle a l’air importante. Mais il est difficile de dire ce qu’elle signifie avec des mots simples. Et a-t-elle un rapport avec votre propre journée de travail ?
Ici, vous trouverez une définition simple, la chaîne qui rend le deep work rare et un exemple à compter. Puis vous verrez pourquoi la réponse n’est pas de mesurer davantage. Et vous verrez ce que vous pouvez rendre visible vous-même, un bloc à la fois.
Qu’est-ce que le metric black hole dans le deep work ?
Certains coûts du travail intellectuel n’apparaissent nulle part, et ce qui n’apparaît pas n’est pas corrigé. Si vous savez ce qu’est le deep work, vous avez sans doute lu ce terme dans Deep Work. Cal Newport l’utilise pour expliquer pourquoi le deep work est rare.
En clair, le coût des habitudes qui détruisent le deep work est difficile à relier au résultat de l’entreprise. L’e-mail permanent est l’une de ces habitudes.
Ce coût disparaît dans une zone où personne ne peut regarder, le trou noir. Comme rien n’y est visible, rien ne pousse à corriger quoi que ce soit.
| Ce qui est facile à voir | Ce qui tombe dans le trou noir |
|---|---|
| La rapidité de vos réponses aux e-mails | Ce que les interruptions coûtent à vos autres tâches |
| Être en ligne et joignable toute la journée | Ce que la connexion permanente coûte à votre concentration |
| Un agenda plein, beaucoup de réunions suivies | La valeur de ce que vous avez vraiment terminé |
La colonne de gauche peut se compter ou s’observer, celle de droite non. La colonne de gauche reçoit donc l’attention, car c’est la seule que l’on puisse regarder.
Il en va de même du côté de la valeur. Ce qu’apporte un travail terminé et bien réfléchi est lui aussi difficile à relier au résultat de l’entreprise.
Le terme ne dit pas que ces habitudes sont inoffensives ou utiles. Il dit que personne ne voit leur coût, et que personne ne les remet donc en question.
Pourquoi le metric black hole rend-il le deep work rare ?
Quand personne ne voit la facture, l’option la plus facile l’emporte, et être visiblement occupé remplace le fait d’être productif. Newport associe le terme à deux autres idées : le principe de moindre résistance et l’agitation comme substitut de la productivité. Ensemble, les trois forment une chaîne.
- Aucune mesure : le coût des habitudes de shallow work reste invisible, donc personne n’est poussé à les changer.
- Moindre résistance : sans retour sur ce qui aide le résultat de l’entreprise, les gens glissent vers le plus facile. Pensez à une journée pilotée depuis la boîte de réception.
- L’agitation comme substitut : sans indicateurs clairs, l’activité visible, la matière du busy work, devient le substitut de la productivité.
Ce qui suit est ma lecture, pas celle de Newport : la chaîne n’a pas besoin d’un chef qui surveille. Elle fonctionne tout aussi bien quand vous êtes la seule personne qui pourrait vérifier les résultats.
Je suis indépendant depuis de nombreuses années, sans employeur qui me donne une structure. Ce que décrit cette liste, je le connais de mes propres journées.
Un exemple que l’on peut compter : la boîte de réception
L’e-mail montre le trou noir le plus clairement, car c’est la seule partie que l’on peut au moins compter. Tom Cochran, alors CTO d’Atlantic Media, a compté ses propres e-mails. En une seule semaine, il en a reçu 511 et en a envoyé 284.
Il en a parlé dans Email Is Not Free (Harvard Business Review, 2013). Ce décompte montre le volume. Ce que ces e-mails ont retiré aux autres tâches n’apparaît toujours nulle part.
L’autre aspect apparaît une fois que l’habitude s’arrête. Leslie Perlow et Jessica Porter ont mené des expériences avec des équipes du Boston Consulting Group. Ces expériences rendaient le temps libre prévisible.
Une expérience accordait une journée entière libre par semaine, l’autre une soirée libre par semaine. Pendant ce temps, personne ne consultait ses e-mails ni sa messagerie vocale. Les consultants ont d’abord résisté. Puis ils ont « fini par apprécier et attendre avec impatience » ce temps libre (traduit), et ils ont rapporté :
« une communication plus ouverte, davantage d’apprentissage et de développement, et un meilleur produit livré au client » (traduit)
Participants aux expériences, rapporté par Leslie A. Perlow et Jessica L. Porter, Making Time Off Predictable—and Required, Harvard Business Review, 2009
Selon moi, les bénéfices rapportés par les équipes ne sont devenus visibles qu’une fois le temps libre instauré. Avant, il n’y avait rien à quoi comparer.
Le metric black hole veut-il dire qu’on mesure trop ?
Non, et compter davantage ne réglerait rien non plus : le terme de Newport vise ce qui échappe à la mesure. La volonté de tout mesurer est un autre problème. Vous avez peut-être entendu l’expression pour parler du désir croissant de mesurer la productivité des salariés. Il s’agit alors de ce second problème, pas de celui de Newport.
Cette lecture décrit le contraire de son propos. Newport parle d’un coût qu’aucune mesure ne saisit, pas d’un coût causé par la mesure. Le décompte ci-dessus montre le volume des e-mails, mais toujours pas ce qu’ils ont retiré aux autres tâches.
Plus de chiffres ne feraient qu’allonger la colonne de gauche du tableau ci-dessus, la partie facile à voir. C’est pourquoi je traite ma propre vérification comme une information, pas comme une cible. Si je manque un objectif du bloc, ce n’est pas un échec, cela m’apprend quelque chose pour le prochain bloc.
Que pouvez-vous faire vous-même contre le metric black hole ?
Vous ne pouvez pas tout mesurer, mais vous pouvez rendre visible sur papier le résultat de chaque bloc, chaque jour. Le terme n’apparaît pas dans mon livre.
Ce qui suit montre comment j’applique les étapes du livre à la plus petite unité que vous maîtrisez : un bloc. Si vous êtes salarié, la protection des blocs est traitée dans le deep work au travail.
- Notez l’objectif du bloc sur votre feuille de protocole, la feuille posée sur votre bureau. Formulez-le comme un état déjà atteint : « Est terminé », pas « faire ».
- Vérifiez-le quand le minuteur sonne : atteint, partiellement, pas du tout. Pas de jugement, juste un constat.
- Écrivez le prochain objectif sous le précédent. Ainsi, la feuille devient une liste de tout ce que vous avez accompli.
- Regardez la feuille en fin de journée : qu’avez-vous accompli aujourd’hui ?
Compter les blocs ou les heures ferait entrer l’agitation comme substitut de la productivité dans votre propre journée. Deux blocs avec de bons résultats valent mieux que cinq blocs pendant lesquels vous vous êtes simplement traîné. Le suivi du deep work est une question à part, traitée dans comment suivre votre deep work. Le choix entre heures et étapes clés en est une autre : consultez suivre les heures ou les étapes clés.
Le trou noir reste où il est, mais votre feuille de protocole n’en a pas. Trente secondes à la fin de chaque bloc en font une liste de résultats que vous pouvez voir. Voir comment ça marche →
FAQ
Dans quel chapitre de Deep Work apparaît le metric black hole ?
On situe généralement le metric black hole dans le chapitre 2 de Deep Work, Deep Work Is Rare. C’est la partie qui explique pourquoi le deep work est si peu courant. Si vous avez besoin de la formulation exacte ou du numéro de page, vérifiez dans votre propre exemplaire du livre.
Le metric black hole a-t-il un rapport avec la physique ?
Non. En physique, « metric » (métrique) et « black hole » (trou noir) sont des termes techniques.
C’est pourquoi l’expression peut vous mener vers des articles de physique. Le metric black hole du deep work ne fait qu’emprunter l’image : une zone où les coûts disparaissent du regard.
Le metric black hole est-il la même chose que le busy work ?
Non, et la différence tient en une ligne : le busy work décrit ce que vous faites. Le metric black hole décrit ce que personne ne peut voir, les coûts qui n’apparaissent dans aucune mesure. L’un est une activité, l’autre une lacune de la mesure.
